Een initiatief van
Joost van de Griendt
Steun dit Initiatief.
Laat waardevolle informatie niet verloren gaan.
Quotes
- “Wat ik absoluut bij Fokker heb geleerd is doorbijten. Doorgaan. Je stelt je een doel en we gaan. Hoe zwaar weer het ook wordt. Juichend, huilend. We gaan. En we halen ons doel. En dat is wel waar ik mijn hele leven lol van heb gehad. Fokker heeft mij echt mijn doorbijtmentaliteit gegeven. Als het moeilijk wordt dan word ik gewoon beter. Bij Fokker poetste je ook je schoenen, ook al zaten er geen zolen meer onder. Zo heb ik geleerd te overleven”.
- “Wat ik bewust hier manage is de verbondenheid, de betrokkenheid, de passie. Dat krijgen we ook echt terug van de mensen, maar ook van buiten. Het blijkt duidelijk uit ons identiteitsonderzoek. En het werkt. Het trekt ook weer de juiste mensen aan. Dat heb ik meegenomen, dat is zo belangrijk.”
- “Leren door te doen. Mensen vrijheid en ruimte geven. Laten rouleren. Hoog ambitieniveau, weinig controle. Ik wil helemaal niet weten waar je de hele week mee bezig bent. Ik wil weten als het goed gaat om te delen in het plezier en ik wil weten als het dreigt fout te gaan, of eigenlijk net iets eerder.”
- “Ik weet nog wel dat er een headhunter was die me vertelde: ‘Als ik al die mensen hoor praten en optel wat ze allemaal aan vliegtuigen verkocht hebben, dan heeft Fokker nog een orderboek voor de volgende 20 jaar’.
- “Wat ik vooral geleerd heb van Fokker is het belang en de kracht van teamgeest en samenwerken, vooral bij verkopen. Toen ik hier de leiding kreeg ben ik meteen begonnen met dat hele salesteam concept te implementeren. En ook de rol van verkoopondersteunende afdelingen tot en met contract adviezen toe. Ik heb niet voor niets toen [ ] naar hier gehaald om dat hier ook op te zetten”.
- “Wij zijn tegen het repareren van dingen waar je niet goed in bent. Ga maar samenwerken met iemand die er wel goed in is, dat is beter en leuker. Dat houd je langer vol en werkt als een beer. Blijf bij je passie”.
- “Niet alleen samen een prestatie leveren, maar een prestatie die daadwerkelijk er toe leidt dat je een bedrijf bent wat gezond naar zijn toekomst kan kijken. Dat is wat telt. Het financiële resultaat van de samenwerking werd niet kritisch genoeg geregeld. Daarom vonden we die samenwerking ook zo prettig als het ware. Die druk legden we bij Fokker te vrijblijvend en onvoldoende op, wat ertoe heeft bijgedragen dat we failliet zijn gegaan. Het is natuurlijk allemaal wijsheid achteraf, maar ik zou sommige stukken van dingen die ik heb meegemaakt graag over doen. Dan zou ik het anders doen. Dan zou ik ook harder en eerder ingrijpen”.
- “Wat ik met regelmaat het meest bewust terug heb gevoeld, is dat ik in bloed heb geschreven dat ik nooit meer ergens aan mee wil doen wat het risico kan veroorzaken om financieel in de problemen te komen. Ik vond altijd al wel dat we harder bezig moesten zijn om de kosten van Fokker in lijn te brengen met de opbrengsten. Maar toen dat er definitief toe leidde dat Fokker niet meer door zou kunnen gaan, toen heeft mij dat nog absoluter en resoluter gemaakt. Om er altijd voor te zorgen dat je je kosten onmiddellijk in lijn brengt met verlaagde opbrengsten. Dat je dus als primaire eis hebt dat je bedrijf gezond in elkaar moet zitten en moet blijven zitten. En dat dat leidend is, in wat je moet doen”.
- “Daadkracht is belangrijk. De boel een keertje opschudden. Bij Fokker gingen ze in Den Haag om extra geld vragen. Miljoenen. En wie moest dat gaan managen? De kerels die er tot dan toe niet in geslaagd waren? Dus: ‘We hebben geld nodig. En het zijn de mensen, die het eerst hebben opgemaakt, die er nu weer mee aan het werk gaan’. Dat werkt natuurlijk niet”.
- “Met name samenwerking stimuleren. Vaak wil men bij samenwerking nog steeds precies gedefinieerd hebben wie waar over gaat, en dus vooral de scheidslijn duidelijk maken. Maar dat is hetzelfde als de dakbedekker en de man die de dakkapellen levert. Beide doen precies hun werk goed, en waar gaat het lekken? Ja, op de naad, ondanks dat je het allemaal goed hebt gedefinieerd. Dus je moet juist minder goed definiëren wie waar over gaat. Er zijn immers altijd overlappen. Dus regel het maar samen. En als je de boel niet kunt regelen, dan is dat het eerste brevet van onvermogen”.
- “Als je teveel zelf de last op je schouders neemt en dat ook uitstraalt, dan zullen mensen dat voelen. Je moet dus ook niet gebukt gaan onder de werklast. En ook niet de hele dag 10 afspraken plannen met de deur dicht. Want dan zie je misschien 10 of 15 mensen, maar heel veel mensen zie je niet. Dus ook tijd tussendoor vrij houden en rond lopen. Mijn motto is ook, als ik nou maar iedereen hier 1% harder/beter/slimmer kan laten werken, dan ben ik al klaar”.
- “Fokker was dus eigenlijk een heerlijke speeltuin. En het gekke was, daar was ruimte voor, en nog waardering ook. Verder was het een redelijk a-politiek bedrijf. Je kon tegen iedereen zeggen wat er aan de hand was. Het ging om de inhoud en de prestaties. Als je promotie kreeg en anderen niet dan werd er vooral gekeken van: wat heeft die man of vrouw eigenlijk gedaan?”.
- “Ik sprak er eigenlijk weinig over. Zelfs thuis. Dat merkte ik toen ik laatst op de school van mijn oudste zoon, die 16 is, iets moest vertellen over mijn studiekeuze en loopbaan. Mijn zoon van 14 had me geholpen met plaatjes en animaties. Toen zeiden ze: ‘Wat is Fokker dan eigenlijk?’. ‘Kon jij dan vliegtuigen bouwen?, Hoe zat dat in elkaar?, Kon Nederland dat dan?, Heb jij daar echt gewerkt? En met hoeveel mensen deden jullie dat?’ Ik realiseerde mij dat zij een generatie vormen die nooit iets van Fokker hebben gehoord. In onze tijd stond Fokker 1 of 2 keer per week in de krant”.
- “Bij Fokker was het: wie het weet, mag het zeggen. Eigen initiatief werd gestimuleerd. Bij de KLM is het meer: wie het mag zeggen, die weet het. Het gaat bij de KLM om het aantal strepen op je mouw en die ‘verdien’ je door er lang te zitten. Bij Fokker was iedereen meer gelijk. En werd je beoordeeld op je prestaties”.
- “Vanuit eigen kracht, argumenten, kennis en kunde, dingen bereiken. Niet vanuit je grootte. Je kan je geen arrogantie permitteren. Altijd je best doen”.
- “Als allerhoogste baas is het belangrijk om de strategie aan te geven. Wat is de richting en hoe geven we daar sturing aan. Als je dat niet doet krijg je later problemen. Verder vind ik dat mensen recht hebben duidelijkheid. Dat betekent ook dat je helder moet zijn over hoe je mensen beoordeelt. Wat is belangrijk en wat minder belangrijk. Als je van binnen onduidelijk bent, hoe verwacht je dan dat iemand met volle kracht buiten bezig is om werk binnen te halen? Het management moet duidelijkheid geven aan de mensen in de uitvoering. Als je dat als top niet doet, gaan anderen hun eigen duidelijkheid scheppen”.
- “Ik behoor niet tot uw doelgroep aangezien ik op 1 oktober 1987, dus negen jaar voor het einde, Fokker heb verlaten na op staande voet te zijn ontslagen. Ik bewaar goede herinneringen aan mijn Fokkertijd, maar meer ook niet. De tijd daarna was voor mij in menig opzicht veel bevredigender, want veel gevarieerder, zorgelozer en met meer waardering. Ik heb bewondering voor de velen die er in slaagden een nieuwe carrière op te bouwen, maar ben er van overtuigd dat hun succes meer een gevolg was van hun persoonlijke kwaliteiten en inzet dan van hun Fokker verleden”.
- “Ik ben door Fokker bedorven. We leerden wat gezamenlijk vertrouwen was. Collegialiteit. We gingen ervoor, zonder jaloezie, machtspelletjes, ellebogenwerk. Vele malen in mijn vervolgfuncties trapte ik er weer in dat helaas niet iedereen zo’n opvoeding heeft gehad”.
- “Ik heb met plezier bij Fokker gewerkt doch ben er helaas ook om principiële redenen vertrokken. … Het geeft aan hoe de toekomst van een bedrijf in belangrijke mate wordt beïnvloed door de top. Een topman met een (te groot) ego is funest, dan gaat het namelijk meer om hem dan om het bedrijf. Professionalisme en bescheidenheid zijn daarom voor een topman essentieel, dat heb ik van de situatie bij Fokker geleerd. Wat ik ook geleerd heb is dat slechte heelmeesters stinkende wonden maken. Er bleven bij Fokker te veel zaken ongemanaged, zoals de macht van het constructie bureau, de overmatige technocratische management stijl en het matige financiële doorzicht. Financiële transparantie is essentieel en laat iedereen het maar weten hoe de tent ervoor staat”.
- “KLM en Fokker zijn 2 volledig verschillende culturen. Bij Fokker moesten we altijd knokken. De KLM is een ‘geparfumeerd’ bedrijf. En dat verschil gaat terug tot Anthony Fokker en Albert Plesman”. “Er was een haat liefde verhouding. KLM was in zijn hart uiterst enthousiast over het product, maar wilde niet het gevoel hebben verplicht te worden en al zeker niet het gevoel aan Fokker geven dat de buit al binnen was. En Fokker voelde zich weer te goed om KLM piloten en anderen om advies te vragen zoals dat wel bij andere airlines gebeurde. En laten we eerlijk wezen, op zakenreis naar Amstelveen klinkt toch anders dan naar Bangkok, Brazilië of zelfs Milaan”.
- “Bij een kleine organisatie is het van belang alles simpel en plat te houden. Geen organogrammen. Geen management cultuur. Het verschuilen achter anderen hebben we hier uitgebannen. Het woord manager is fout, moeten is fout, macht is fout. En ook volledige financiële transparantie. Zodat iedereen weet en snapt waaraan het geld wordt uitgegeven en verdient. Dat resulteert in een cultuur waardoor mensen eigen verantwoordelijkheid nemen”.
- “De kracht van een cultuur die gericht is op goed samenwerken. Dat betekent ook zorgen dat de mensen elkaar kennen, spreken en zien. Dat moet je dus bewust faciliteren. Ook vanuit de top. Dus bijeenkomsten houden met het personeel. Enthousiasmeren. Zorgen dat de kernwaarden het richtsnoer zijn voor handelen, voor gedrag. En dat iedereen ervan op de hoogte is. Dus communiceren en uitdragen. Een bedrijf met een ziel creëren”.
- “Daadkracht. Niet door laten sudderen. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Je bent als top verantwoordelijk voor het voortbestaan van het bedrijf. Als je dus ziet dat het fout gaat, actie nemen. En ken jezelf. Dus desnoods door het inleveren van je eigen portefeuille. Dat is ook leiderschap”.
- “Verbondenheid, betrokkenheid, passie. Dit ook bewust managen, dan trekt het ook de juiste mensen aan. Zorg ook dat je het uitstraalt. Klanten merken en voelen dat. Dus ook samen iets gemeenschappelijks creëren waar men in gelooft. Een gemeenschappelijke visie, missie en uitdagingen. Dan richt je de energie van een bedrijf en dat gaat werken”.
- “CEO’s hebben een beperkte houdbaarheid. Dat moet je ook van jezelf beseffen. Na x jaar ben je in de rol van baas uitgespeeld. Je bent niet meer scherp. Je gaat op de automatische piloot. Je weet wel hoe het moet. Je luistert slecht naar je omgeving. En de mensen om je heen denken: ‘hij luistert toch niet, dus ik ga wel mijn eigen weg’. Dat is killing voor een bedrijf”.
- “Collegialiteit in een bestuur werkt niet altijd. Ook al zit je naast de CEO, dan nog heb je niet het totale overzicht. Er moet er dus 1 zijn die de uiteindelijk beslissingen neemt. Die ene persoon moet natuurlijk wel het gezag hebben. Dus de beslissingen nemen in consultatie met de mensen. Als hij dat goed doet is zijn macht niet onbeperkt. Hij moet zich dus zeker niet als God gaan gedragen, dan weet je zeker dat het vroeg of laat fout gaat”.
- “Verplaats je in de klant. En je moet ook altijd aan de klant vragen: wat was je laatste koopervaring. Als ze toen vonden dat ze te weinig support hebben gehad of te weinig trainingen, dan moet je er dus wat meer trainingen in gooien. Je laatste aankoopproces bepaalt heel veel. Waar je toen van baalde, ga je nu op letten”.
- “Mijn basis: geef mensen vertrouwen en ze geven het terug. Ik geloof in ruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid”.
- “Het was me een waar genoegen om dat gesprek/interview met je te hebben, en ik ben zeer onder de indruk van je ‘drive’ om dit enorme project aan te pakken. Je zult zeker gemerkt hebben dat de hoeveelheid werk die op je afkomt niet te onderschatten is. Nadat je me er het een en ander over vertelde, ben ik er zeker van dat het een zeer lezenswaardig document zal worden”.
- “Een president directeur moet in ieder geval zich bewust zijn van alle omgevingsfactoren. Een mening hebben over hoe zijn onderneming in die omgeving gepositioneerd is. Hoe die onderneming verder moet. Hij moet een goed gevoel hebben voor wat hij van zijn eigen mensen vragen kan, van zijn eigen organisatie. Want je kan ook te veel vragen. Te snel reageren, te grote veranderingen, dan gaat zo’n organisatie kapot. Maar als je te weinig doet, dan wordt zo’n organisatie laks. Je moet het juiste gevoel hebben wat zo’n organisatie kan velen”.
- “Samenwerking is zo veel krachtiger dan anderen in een teampje te proberen te outsmarten. Als jij niet mensen weet te mobiliseren zonder hiërarchieke machtsmiddelen dan gaat dat gebrek tegen je werken. Dat is voor mij een heel belangrijke leerschool geweest”.
- “Ik zag zoveel afbraak risico voor het mislukken van Fokker voor beide partijen [overheid en Daimler]. Ik had echt nooit gedacht dat ze het zouden laten klappen. We hadden potverdorie toch niet voor niks al 4000 mensen naar huis gestuurd, Ypenburg gesloten, nieuwe inkoopcontracten en weet ik veel. We zaten zo dicht voor het einde van de tunnel. Maar we hadden natuurlijk een groot probleem in Nederland en dat was de geloofwaardigheid. De Nederlandse overheid geloofde er gewoon niet meer in”.
- “Het betekent ook dat je transparant moet zijn over de kosten. Dat wisten we als verkopers bij Fokker bijvoorbeeld niet. Maar hoe weet je dan welke prijs je moet vragen? En hoe kun je dan verantwoordelijk zijn voor het beschermen van de opbrengsten? Dat transparant maken van alle kosten voor de verkopers hebben we hier dus ingevoerd. Daarmee voorkom je ook dat je de klant de indruk geeft dat hij slechts de beste prijs krijgt als hij bij meneer de directeur op kantoor komt. Dat leidt alleen maar tot hopeloze organisaties’.
- “Een leider mag twijfelen, absoluut twijfelen, maar hij mag niet aarzelen”.
- “Wat wel interessant is, is dat je zou kunnen zeggen dat de KLM van Fokker heeft geleerd en Fokker als voorbeeld had. Fokker heeft de Airbus aansluiting gemist en zou nu nog bestaan hebben als we in het begin met Airbus in zee waren gegaan. Maar wij bleven zelfstandig, en dat was gewoon niet haalbaar meer. KLM heeft heel duidelijk de visie gehad om iets groter Europees te doen omdat ze wisten dat Nederland te klein is voor zelfstandigheid. Je zou kunnen zeggen dat ze dat mede gedaan hebben na de harde les van Fokker”.
- “Een van mijn vorige bazen zei: “Goeie kerels komen er onderling altijd uit”. Dat is de meest dodelijk uitspraak die je in een organisatie kan maken. Of je het nu leuk vindt of niet. Eens in de zoveel tijd komt het thema dat iedereen zegt, dat jij het moet zeggen. Als je dan zegt: “Dat moeten jullie allemaal zelf doen”. Dat kan niet, vind ik. Dan krijg je flauwe afruil-praktijkjes. Dan creëer je politiek”.
- “Fokker was redelijk ongeorganiseerd. Maar het gaf mij en anderen wel de mogelijkheden om dingen op te pakken die ik leuk vond. Er was zodoende enorm veel creativiteit. Maar van goede leiding kon je niet spreken. Het bedrijf was dus ook geheel niet ingericht op de groeispurt die het doormaakte. Je kon zien dat het fout zou gaan”.
- “Als je [ ] ook hebt benaderd en gaat interviewen doe ik pertinent niet mee!. Ik wil onder geen voorwaarde staan in een publicatie waarin ook een mogelijk gespreksverslag staat met [ ]. Deze man heeft Fokker zo veel kwaad gedaan en dat alles ten eigen bate. Hij beschouwt zich nog steeds als een van de beste industriële top ondernemers, terwijl het gewoon een eigenzuchtige oplichter en manipulator is. Zo, dat heb ik gezegd en dat weet je dan”.
- “Bij Fokker werd je toevertrouwd met een besluit wat miljoenen kan opleveren of kosten, maar je had geen tekenbevoegdheid voor een dienstreis van honderd gulden. Dat hebben we er hier gewoon mordicus uitgeregeld. Jij bepaalt zelf wat goed is voor de klant en voor ons bedrijf. Natuurlijk moet je verantwoording afleggen, maar we gaan het er niet in controleren”.
- “Bij Fokker kreeg je snel veel verantwoordelijkheid en vertrouwen. Er was wel controle, maar als het goed ging kreeg je veel ruimte. Dat moest ook vaak want je was ver weg in het buitenland. Er werd van je verwacht dat je handelde naar bevinden van zaken. Wij Nederlanders zijn niet zo bang van mandaten. Dat heb ik daarna vaak met succes toegepast”.
- “Toen Jürgen Schrempp baas van Daimler werd, veranderde zijn agenda. Voor de volle honderd procent. Zijn voorganger, Reuter, was degene die alles wilde integreren, die de tent als een wereldconcern neergezet had, van verdedigingstechniek tot treinen tot vliegtuigen. Maar toen kwam Jürgen Schrempp. Zijn agenda veranderde doordat hij niet meer DASA baas was. En hij had waarschijnlijk toen al in zijn achterhoofd dat hij in dat concern een hele andere richting op wilde gaan. Hij wilde terug naar een mondiale automobielonderneming. En daar paste DASA niet in, dus Fokker al helemaal niet. Dus achteraf gezien is het allemaal makkelijker verklaarbaar”.